第三,，信息化、全球化使整個世界聯(lián)系更加緊密化,、快速化,，各個方面的競爭更加激烈。這種前所未有的激烈競爭,，僅僅以傳統(tǒng)的少數(shù)人智慧來應對已經(jīng)遠遠不夠了,，也要求提高團隊智商。
總之,，在這個時代里,，低智商組織將被迅速淘汰，高智商的組織才能夠抓住機遇,，不斷發(fā)展和進步,，才能不斷升級。
團隊智商在學習型組織理論中,，按照邏輯應該是整個理論的核心問題,。如果以為學習型組織的核心問題是學習，那就錯了,。因為學習任何時候都需要,，問題是學習的直接目的是什么？學習如果是為了更好地服從權威,，如果僅僅是提高效率,，那么這種學習并不是信息化、全球化時代所要求的學習,。在信息化,、全球化時代，學習是為了提高整個團隊智商,，讓整個組織變?yōu)橐粋€智慧的組織,。離開這一點，搞學習型組織就一定會南轅北轍,。
因此,，建設和發(fā)展學習型組織，一定要緊緊地圍繞提高團隊智商展開,。低智商的團隊,，無論學習活動開展多少，也絕對不是學習型組織,。
科層組織不是學習型組織的主體模式
《第五項修煉》以及學習型組織理論誕生于美國,，是受美國企業(yè)實踐啟發(fā)的產(chǎn)物。但是,，彼得·圣吉在書中并沒有將美國的學習型組織的關鍵東西表達足夠清楚,。
在美國,，搞學習型組織比較成功的、也深得彼得·圣吉推崇的是韋爾奇時代的通用電氣公司,。那么通用電氣公司是怎樣組織員工學習和創(chuàng)新的呢,？
韋爾奇的貢獻在于，他將通用電氣公司龐大的組織結(jié)構劃分為眾多充滿活力的小團隊,。這些小團隊之間始終保持著一種非常簡單而直接的關系,。韋爾奇還通過建立一種“無邊界”（RonAshkenas，1996年）的組織,，來鼓勵全體員工為了公司長遠發(fā)展而集思廣益、群策群力,，這一措施有效地激活了通用公司的內(nèi)部活力,，使得這位跨國巨人重新煥發(fā)出小企業(yè)般的靈活性。
在通用公司,，創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要,，而讓他們始終保持創(chuàng)新活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。這些小組的成員來自公司內(nèi)部的很多部門,，包括技術部門,、生產(chǎn)部門、營銷部門,、采購部門等等,。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動的，為了保證每個人都能最大限度地發(fā)揮自己的潛力,，公司的領導表現(xiàn)得非常開明,，在給小組分配任務的同時，授予他們充分的權力,，使得他們在很多事情上自主決斷,。
韋爾奇的“無邊界組織”超越了傳統(tǒng)的組織觀念，而“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”則是在正規(guī)組織之外建立的一種更自由靈活的學習和研究的組織形式,。
在通用公司,，授予員工必要的決策權，這樣,，在公司定期召開的研討會上,，便可以真正做到群策群力。
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